성장하던 조직이 퇴보하는 이유1
24년 초 책을 읽고 한 성형외과(이하 L성형외과)에서 교육을 받고 싶다는 연락이 왔습니다. 상담과 코디 직원 수만 대략 30여명 되는 성형외과인데, 상담의 효과를 높이는 교육을 받고 싶다는 의뢰였습니다.
2002년 부터 의료 시장에서 교육을 해 왔고, 친절 교육만 3천여개 의료 기관에 제공한 결과, 우리는 더이상 친절 교육은 하지 않고 있습니다. 친절이라는 것이 교육으로 해결되지 않고, 친절은 원칙과 철학의 문제입니다. 더 필요한 교육은 CRM(Customer Relationship Management)에 기반은 둔 커뮤니케이션 입니다. 단기적으로 보면 상담 성공율을 높이는 교육이고, 장기적으로 보면 고객과의 히스토리를 누적관리하는 것입니다. 캠페인은 어떻게 형성하는 것이 좋은지 결정하려면 우선 전체 CRM의 설계가 없다면 항상 공허한 이벤트로 남게 됩니다.
CRM에 대한 이야기는 다음에 하기로 하고 원래의 이야기로 돌아갑시다. 이 L성형외과의 의뢰를 받고 우리는 교육을 바로 시행하지 않고 PTD(Practice Target Diagnostic)을 먼저 진행하였습니다. 약 2달간 진행이 된 분석에서 원장님과 직원들 간의 갭이 너무 크다는 사실을 알게 되었습니다. 너무 오랫동안 강압적인 방식으로 운영이 되어 왔기 때문에 교육이 진행 되어도 입력이 안될 가능성이 크다는 결론을 내렸습니다. 이 과정에서 몇 가지 사실을 알 수 있었는데요. 오늘의 주제로 적당해 보입니다.
- 해당 의료기관의 원장님은 직원들이 잘 업무할 수 있도록 식단에 많은 신경을 쓰고 있었습니다. 식당의 재료 하나도 모두 유기농으로 사용해 왔습니다.
- 유능하고 오래 일해왔다고 관리자들이 알려준 거의 모든 직원들은 업무의 스트레스로 힘들어하고 있었습니다. 그 중에서도 인정받지 못한다는 사실에 대해서 매우 힘들어 하고 있었습니다.
- 나는 이 조직에서 인정을 받고 있다고 말하는 직원의 숫자가 5%가 되지 않았습니다.
- 이벤트 : 아침에 제공된 컵과일을 식당이 아닌 데스크에서 취식하다가 발각되어 모든 직원의 컵과일 제공이 취소되었습니다.
몇 가지 사실만 나열을 했는데요. 결국 원장님은 복지를 위해 많은 돈을 쓰고 있으면서도, 직원들이 그것을 인정하지 않고 있기 때문에 조직에 헌신하기 보다는 업무적인 보상이 오직 급상여에 한정되어 있다고 느끼게 됩니다. 이런 경우 더 많은 자원이 집행되어야 조직이 유지가 될 것이고, 장기적으로 보면 배임이나 횡령이 발생할 소지도 있습니다. 원장 개인으로 보자면 개인의 삶과 일이 분리되지 못하여 성장 동력인 원장의 열정이 사라지면 쉽게 조직이 침체에 빠질 수 있습니다. 결국 L성형외과가 의뢰를 한 것도 매출 침체가 가장 큰 이슈였습니다.
[성장 동력을 상실한 시스템으로 다시 성장할 수 없습니다]
메가 클리닉(로컬인데 직원 수가 100명 내외거나, 매출이 150억을 넘는 1차 의료기관)들은 성장기에 급격하게 성장한 경우가 많습니다. 대부분의 의료 기관은 몇 가지 경쟁력을 제대로 갖추게 되면 급격한 성장을 보입니다. 한 해에 2~3배는 물론이고 5배까지 성장할 수도 있습니다. 그리고 이러한 성장이 몇 해 유지되다 보면 당연한 것으로 받아들여지게 됩니다. 그런데 모든 조직과 시장이 마찬가지 듯이 성장의 한계는 성장 동력의 볼륨이 어느 정도인가에 따라 결정이 되지만, 결국 얼마 지나지 않아서 커뮤니케이션의 병목 현상이 발생하면서 정체기에 빠지게 됩니다. 이런 의료 기관들의 공통점이 있습니다.
- 대표 원장과 직원들의 커뮤니케이션이 일방적이다.
- 약 5년의 성장기를 거쳐 메가클리닉으로 성장한다.
- 성장기 이후는 정처게를 거쳐 완만한 하향세로 접어든다.
- 관리자의 역량이 부족하다.(역량있는 관리자를 오래 보유하지 못한다)
- 오래 근무한 직원들이 버리를 일으킬 소지가 많다.
- 좋은 직원 보다 그렇지 못한 직원들이 근무하기 좋은 환경이 된다.
우리가 2,000년대 CRM 컨설팅을 하던 대부분의 메가 클리닉들이 이런 형태였습니다. 빠른 성장에 비해서 내부 시스템이 제대로 갖추어 지지 못하다 보니 여러 가지 내부 이슈가 발생한 과정에서 너무 많은 인재들이 조직을 떠나는 형태가 되었습니다. 이러한 과정은 해당 진료과 시장의 서비스 질을 올리는 역할을 하기는 했습니다. 직원들을 너무 많이 교육을 시켜서 다른 병원 좋은 일을 시키게 되니까요. 이른바 사관학교형 의료기관들이 있습니다. 사관학교의 문제는 졸업을 한다는 것입니다. 그리고 내부에서 상당히 많은 비리들이 발생하는 경우를 많이 볼 수 있습니다. 몇 천만원 대의 횡령이 발생하는 경우도 많습니다.
이런 조직들은 성장의 상한선이 존재합니다. 어느 순간 도달된 그 선을 더 이상 넘지 못하고 완만한 하향 곡선을 그리며 퇴보하게 됩니다. 물론 이런 조직들의 이슈는 한가지로 완벽히 정의될 수는 없습니다. 그래서 몇 가지를 이야기 해보려고 합니다.
[한계에 부딪힌 시스템은 '천천히' 저성장으로 향해 갑니다]
앞의 L성형외과의 이벤트에서 데스크에서 취식한 이야기가 있습니다. 이 부분은 대부분의 원장이 화가날 만한 상황입니다. 직원들이 받은 혜택을 반대로 갚은 사례에 해당하니까요. 그러나 벌을 내리는 과정에서 문제가 발생합니다. 원장은 일벌백계의 의미를 모든 직원들의 취식을 금지하므로써 알린다고 하겠지만, 한명이 잘 못한 벌을 모든 직원이 받게 되는 결과를 낫습니다. 이런 성장기 조직들은 비슷한데 잘 한것을 잘 인정받지 못하고 못한 것은 연대책임을 지는 형태를 갖게 됩니다.
개자추와 문공의 고사에서 비롯된 한식(寒食)과 신상필벌(信賞必罰)은 하나의 시스템과 같습니다. 우리는 경영이나 고사에서 전해지는 것들에 대해서 그냥 이야기 수준으로 흘려듣는 경향이 많습니다. 그러나 이것들은 모두 하나의 시스템으로 작동한다는 것을 이해해야 합니다. 잘 못한 것을 벌하지 않고 잘 한것을 상주지 않으면 어떻게 될까요? 원장들이 잘 모르는 것이 있습니다. 직원들이 말하는 것 중에서 “원장님은 OO만 편애해”라는 이유는 무엇 때문에 나오는 말일까요?
반드시 상이 물질적인 것으로 이루어지고 있지 않다는 것을 이해할 필요가 있습니다. 누구를 편애한다는 것은 그 사람에게 어떤 상이 주어졌다는 말과 같습니다. 그리고 그 사람은 상을 받을 만한 사람이 아니라라는 말이 포함되어 있습니다. 그 사람이 어떤 사람인가 혹은 공평해야 한다는 말을 하려는 것이 아닙니다. 결국 직원 평가 시스템이 없다는 것을 확인시켜주는 말이라는 것이죠. 이것은 시스템의 부재를 알려주는 시그널입니다. 대부분 이런 원장님들의 관심사는 발전에 맞추어져 있기 때문에 ‘곰살맞게 칭찬 같은 것은 잘 못합니다. 잘 하면 보수를 잘 받고 못하면 혼나는 것이 사실 저의 정서에 맞습니다.’ 라고 말합니다. 그러나, 사실 잘 하면 주고 못하면 빼앗는 것의 과정이 정말 모두가 인정할 만한 시스템으로 설계가 되어있는가는 별개의 문제입니다.
내가 말하고자 하는 것은 칭찬과 벌의 시스템화 입니다. 앞서 과일을 잘 못 취식한 직원의 경우 취업 규칙에 의거해서 제대로된 징계를 하고 그것을 모두가 수긍하고 인정하는 분위기로서 일벌백계를 삼았어야 합니다. 한 개인의 화가 시스템이 되어서는 공백이 발생하게 됩니다. 특히 이런 시스템은 헌신하는 직원을 몰아내는 계기를 만들기도 합니다.
[성과를 내던 방식이 실패하고 있다면, '듣는 방식의 변화'가 필요합니다]
성장하는 조직의 대부분은 영업력에 맞추어져 있는 경우가 많습니다. 그러나 이런 조직의 이슈들은 대부분 영업활동을 하는 상담 직원들의 과중한 업무에 맞추어져 있습니다. 기록 문화가 좋기는 하지만 심플하게 맞추어져 있지 않으면 영업 조직의 유연성을 담보할 수 없습니다. 그래서 시스템의 설계는 무엇보다 중요합니다. 이 과정에서 직원들의 헌신과 태만의 그 중간 어디쯤에서 신묘한 수를 발휘해야 하는 것이 필요하겠습니다. 그 신묘한 수를 잘 발휘한 조직은 그 다음의 단계로 나아가게 됩니다.
성장하던 조직이 퇴보하는 이유는 ‘더 이상 같은 방법이 통하지 않는다’는 것이며, 변화의 시점이 왔다는 것을 인정할 필요가 있습니다. 그 변화는 나로 부터 출발하는 것입니다.